Клиника вашей мечты или – Как не наломать дров (часть 1)

Клиника эстетической медицины – особый микрокосм, в котором действуют свои законы. И неясно, кто же именно должен следить за их соблюдением. Как правило, руководство берут на себя либо директор, либо главный врач. Но если это – два разных человека, и они встречаются в одном и том же учреждении, нет гарантий, что они сработаются: каждый будет "тянуть одеяло на себя" и пытаться присвоить больше власти...

Знакомо? А если все права (а с ними и обязанности) достались одному человеку, сможет ли он достойно нести бремя этой ответственности? И что делать, если клинику (или салон) открыть очень хочется, а опыта руководства – кот наплакал? Самый подробный разбор этой щекотливой ситуации «Эстетическому Гиду» дала эксперт портала, аналитик индустрии красоты, эксперт по законодательству, регулирующему процессы в эстетической медицине Елена Васильевна Москвичева.

Клиники, «проклятые» парикмахерскими

Я часто говорю о том, что клиники косметологии, к сожалению, все еще хранят на себе родовое проклятье парикмахерских, из которых почти все они и произошли. Поэтому часто руководитель клиники – это человек, который причастен к индустрии красоты, но совершенно непричастен к медицине. Создавая этот центр, вкладывая в него свои деньги, душу, силы, он несет корпоративное представление о жизни и бизнесе и своеобразное мировоззрение.

Любой врач, каким бы плохим или хорошим он ни казался, все равно видит грань между жизнью и смертью и чувствует ответственность. Врачи – люди более ответственные, возможно, несколько медлительные в вопросах принятия решений, но это правильно, ведь иногда нужно неоднократно подумать, прежде чем провести ту или иную процедуру. И поэтому взаимоотношения руководителя и врача не всегда эмоционально совпадают. Одна из причин проблем в клинике косметологии в том, что врачи и, в том числе, главные врачи, не находят общего языка с руководителем.

Руководитель мыслит параметрами парикмахерской: ярко, звучно, красиво, притягательно и экономически эффективно. Врач же мыслит другими категориями: он думает о своей личной ответственности, о том, что не все можно продать сразу, о том, что не каждого пациента нужно втягивать в длительные, серьезные и дорогостоящие отношения с этой клиникой.

И только если тот, кто принимает финансовые решения (инвестор или генеральный директор) и тот, кто принимает управленческие решения в медицине (главный врач), смогут договориться между собой - возникнет клиника с экономической эффективностью, правильными маркетинговыми ходами и медицинской составляющей, которую клиенты воспринимают как гарантию безопасности.

Главный по закону

Когда мы говорим о том, кто должен быть лидером, мы должны обратиться к одному формальному документу: приказу Минздрава №541н, в котором расписаны должностные инструкции сотрудников, в том числе, и главного врача. Фокус заключается в том, что инструкция эта написана для учреждений, в которых главврач и генеральный директор – это одно и то же лицо, так, как это раньше было в государственных клиниках. Там не было такого понятия, как «директор», там был только главный врач, который отвечал за финансовые, организационные вопросы и медицинскую составляющую.

Задача любого руководителя и главного врача – распечатать эту инструкцию и, сев за стол переговоров, разобрать ее по частям: что именно каждый из них может и должен взять на себя. Административные вопросы, хозяйственные задачи, экономическое развитие должен взять на себя генеральный директор, и здесь он, несомненно, лидер. А воспитанием медицинского персонала, подбором услуг, оборудования, комплексных программ, ведением медицинской документации должен заниматься главный врач.

В принципе, это может быть и один человек, но он должен понимать, чувствовать, от лица кого из них действовать в каждой конкретной ситуации. Если же это два человека, они должны договориться "на берегу" - кто и за что отвечает. Тогда в клинике будет два лидера: тот, кто ведет корабль и тот, кто отвечает за безупречную работу персонала.

Позвольте идее руководить

Когда мы говорим о лидерстве, нам кажется, что руководить должен один человек. Но иногда лидером должна становиться идея, а ее могут нести и два, и три человека. Идея сама по себе обладает большей лидерской силой, чем человек. Человек слаб, у него есть недостатки, мы можем совершать ошибки и не всегда готовы за них извиняться. Но если в клинике есть правильная идея – безопасность клиента, новизна технологий, развитие персонала, - из этого складывается стабильность, ведь каждый из нас хочет работать долго, хорошо зарабатывать и быть спокойным за следующий рабочий день.

Если же идея не станет во главе и начнется борьба за лидерство, клиника распадется. Распадется на кланы, противоборствующие стороны, начнутся внутренние интриги, которые, естественно, отражаются на клиентах. А схема с общей идеей может строиться только в случае, если врач и директор – единомышленники, которые правильно разделили полномочия между собой.

Когда все - одному

Система управления строится на том, что правильный руководитель всегда делится полномочиями. Генеральный директор может быть и главным врачом, если у него есть соответствующие документы. И если клиника небольшая, ему достаточно быть одному и просто отработать все процессы. А если клиника достаточно большая, с посменной работой, и в каждой смене работает не менее десяти человек, он уже физически не сможет наблюдать за их работой, у него могут появляться помощники по направлениям.

В косметологии, поскольку это малый бизнес, такое случается редко. Если генеральный директор является одновременно и главным врачом, он должен знать, что вся его работа строится на разделении процессов - как у музыканта, который знает, сколько струн (или клавиш) на его инструменте, и какие звуки он может извлечь. Руководитель понимает, что у него есть экономическая составляющая, медицинская документация, оборот лекарственных средств и медицинских изделий, кадры, охрана труда, персональные данные пациентов и врачей и так далее.

Я могу насчитать около десяти таких процессов, но их нужно уметь сочетать между собой, а еще правильно расставить приоритеты. В последнее время, преподавая руководителям, я вижу, что они начинают воспринимать эту идею, и когда видят отдельные процессы, у них в голове выстраивается система управления.

О том, в каком случае лучше нанять руководящий состав, чем ввязываться в процесс управления самому, как грамотно разделить обязанности в вопросах приобретения оборудования и препаратов и увольнения сотрудников, а также о том, зачем директору и главврачу регулярно обучаться – в продолжении статьи совсем скоро на портале «Эстетический Гид»!

Не пропустите!